O PMO que chega depois da decisão
Cronograma em dia, dashboard atualizado e a diretoria decidindo sem a informação que importava. Por que isso acontece e o que separa um PMO que reporta de um PMO que ajuda a decidir.
Terça-feira, nove da manhã, comitê executivo de uma indústria de médio porte. A cena é composta a partir de situações que encontramos com frequência, mas qualquer diretor que já sentou nessa sala vai reconhecer o roteiro.
Na pauta, a liberação da segunda fase de um projeto de integração de sistemas. O PMO abre o painel: catorze projetos, onze verdes, dois amarelos, um vermelho. O projeto em questão está verde. Orçamento dentro, prazo dentro, sem riscos abertos. A diretora financeira aprova em oito minutos e a reunião segue para o próximo item.
Na quinta, o gerente do projeto descobre que a segunda fase depende de uma migração de dados que estava amarela há três semanas em outro projeto. O arquiteto responsável pelas duas frentes é a mesma pessoa. A fase dois começa sem o pré-requisito pronto e com o único especialista dividido ao meio.
Ninguém mentiu no comitê. O status era verdadeiro. Só não era a informação de que a diretora precisava para decidir.
Por que o dado existe e a decisão sai errada
Todos os dados daquela quinta-feira já estavam disponíveis na terça. A migração amarela estava registrada. A alocação do arquiteto estava na planilha de capacidade. A dependência entre os dois projetos constava no plano de um deles. O que faltou foi alguém, ou alguma coisa, que juntasse os três fatos e os colocasse na frente de quem ia decidir.
Isso acontece porque a maioria dos PMOs foi construída para uma tarefa específica: consolidar o status de cada projeto e apresentá-lo de forma padronizada. É um trabalho útil e necessário. O problema é que ele produz uma fotografia de cada iniciativa isolada, e as decisões executivas quase nunca acontecem dentro de um projeto. Acontecem nas interseções: quando dois projetos disputam a mesma pessoa, quando um depende do outro, quando uma iniciativa segue no orçamento mas perdeu sentido depois de uma mudança de estratégia.
O painel responde à pergunta "esse projeto está no prazo?". A diretora precisava de outra: "liberar esta fase agora continua sendo o melhor uso do dinheiro e das pessoas da empresa?". São perguntas diferentes, e a segunda exige que o PMO leia o portfólio como um sistema, não como uma lista.
O custo dessa lacuna aparece nos números que a área já conhece bem. A Harvard Business Review estimou em 2017 que 67% das estratégias bem formuladas fracassam por falha de execução. O PMI, no Pulse of the Profession de 2018, calculou que 9,9% de cada real investido em projetos se perde por desempenho ruim. Boa parte desse desperdício não vem de projetos mal gerenciados. Vem de decisões corretas tomadas com a informação errada, ou tomadas tarde demais.
Vale desfazer aqui um mal-entendido comum. Nada disso pede mais formulário, mais reunião ou mais etapa de aprovação. Governança de portfólio bem desenhada faz o contrário: reduz a ambiguidade sobre quem decide, quando decide, com base em que critério e onde a decisão fica registrada. Quando isso está claro, a operação resolve o que é da operação e o comitê recebe apenas o que exige escolha executiva.
O que muda quando o portfólio é lido como um sistema
Na prática da MOVE.ON, um PMO passa a ajudar a decidir quando quatro coisas estão no lugar.
Critério de entrada e prioridade. Antes de qualquer projeto entrar no portfólio, existe uma régua explícita para dizer por que ele entra e onde se posiciona em relação aos demais. Sem isso, toda iniciativa é igualmente importante, e um portfólio onde tudo é prioridade não permite escolha nenhuma.
Leitura integrada em seis dimensões. Cada projeto é lido ao mesmo tempo por prioridade, risco, capacidade, dependências, prazo e custo, e valor esperado. Nenhuma dessas dimensões, sozinha, teria salvado a decisão da terça-feira. Dependência somada a capacidade teria. É o cruzamento que transforma indicador em alerta, e alerta em pauta de decisão.
Cadência com escalonamento definido. Cada nível da organização tem seu rito e seu limite de alçada. Um risco amarelo por três semanas em uma frente que bloqueia outra não deveria depender da memória de um gerente para subir ao comitê. Deveria subir por regra.
Registro da decisão. A escolha, quem a tomou, com base em que dado e em que data. Não para auditoria, mas para que a próxima decisão sobre o mesmo tema não recomece do zero.
Para sustentar essas quatro peças, a MOVE.ON combina um método próprio de condução do portfólio, a plataforma BTO.NOW, que recebe as informações das frentes de execução e devolve a visão cruzada, e uma camada de consultores sêniores que faz a leitura e leva a pauta certa para a sala certa. A ferramenta não substitui o julgamento da diretoria. Ela garante que o julgamento seja exercido sobre uma base confiável e no momento em que ainda dá tempo.
Volte à cena da terça-feira com essas peças no lugar. O painel não mostra um projeto verde. Mostra um projeto verde com uma dependência amarela há três semanas e um conflito de alocação no arquiteto. A pergunta na mesa deixa de ser "aprovamos a fase dois?" e passa a ser "adiamos três semanas ou realocamos o arquiteto e assumimos o risco na migração?". Essa é uma decisão. A anterior era uma formalidade.
O teste do dia seguinte
Existe uma forma rápida de saber de que lado dessa linha o seu PMO está. Se a pessoa que hoje coordena a área saísse amanhã, o comitê da semana que vem receberia a mesma leitura do portfólio? Se a resposta é não, a empresa tem conhecimento acumulado em uma cabeça, mas ainda não tem um sistema de governança. Métodos, critérios, histórico de decisões e alçadas precisam continuar funcionando independentemente de quem ocupa a cadeira.
A pergunta que abre esse trabalho não é sobre dashboards, ritos ou ferramentas. É mais simples: quais decisões sobre os seus projetos a diretoria hoje não consegue tomar com segurança? A governança certa é a que se desenha a partir dessa lista.
Se a cena da terça-feira soou familiar, meia hora de conversa sobre o seu portfólio provavelmente vale mais do que o próximo relatório de status. Fale com a MOVE.ON.
Fontes
- Harvard Business Review — Ron Carucci, “Executives Fail to Execute Strategy Because They’re Too Internally Focused”
Acessar artigo da Harvard Business Review - Project Management Institute — Pulse of the Profession 2018: Success in Disruptive Times
Acessar relatório do PMI